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〜電子カルテ導入プロジェクト〜
2.調整と構築。〜想いを一つにまとめていく〜
業務の標準化という厚い壁に挑んでいく
「会議の席上で他のメンバーと衝突して、"疲れたなぁ…"と飲みながら愚痴ったこともありましたよ」。プロジェクトを振り返って、百々がそう笑う。
当時、本社の営業部販売促進課に所属していた百々がプロジェクトメンバーに任命されたのは、様々な規模の支店での経験を活かすことが期待されたため。せっかくの電子カルテも支店の最前線で使いにくいものになってしまっては意味がない。そうした事態を招かないようにと、百々の業務ノウハウをシステムに反映させることが求められたのだ。
プロジェクトでは、全32支店(当時)それぞれに電子カルテ推進担当者を置くように要請。その担当者を毎月呼び集め、百々たち営業部とのミーティングを持った。そこで百々たちが開発中の電子カルテの仕様や使い方を説明し、それに対して現場からの意見を求めるという形で、摺り合わせを進めていったのである。
そして、この摺り合わせ作業が一筋縄ではいかなかったのだ。
最も大きな問題が、同じ作業をしているはずなのに支店によってやり方がバラバラであると判明したことだった。例えば紙のカルテの備考欄に何を記入しているかという点など、支店ごとの独自ルールがあったのである。
電子カルテに限らずシステム化によるメリットを最大化するには、手順の標準化が不可避だ。支店によって仕事のやり方が異なっている現状では、電子カルテを導入しても現場は混乱するだけである。
百々たちは会議でそのことを伝え、なんとか業務手順の標準化を図ろうとした。だが、お客様に接する支店も、WEB予約&旅行クーポン支店受取サービスを担うことになる通信販売部も、長年慣れ親しんだ手順を変えることには抵抗を示す。それは当たり前のことだ。会議はしばしば総論賛成・各論反対の様相を呈し、時には紛糾寸前までいった。百々が憂さ晴らしに飲みに行ったのは、決まってそのような会議の後だったのだ。
本社と支店の知恵を結集して仕様に磨きをかける
このように仕様を固めていく過程には多くの衝突があり、苦難の連続だったが、業務の標準化が絶対に必要だと信じていた百々たちは、決して妥協しなかった。会議でぶつかりながらも意見は曲げず、標準化への協力を各支店に取り付けていったのである。そこにあったのは、純粋な使命感だった。
「電子カルテの画面が夢に出てくるくらい、追い込まれました(笑)。でも、自分がプロジェクトに任命された意味を思えば、絶対にやり遂げなければならないという使命感を忘れることはできませんでした」(百々)
もちろん百々たちが上から一方的に支店に押しつけたわけではない。基本にあったのは協調。全社的な取り組みとして、よりよい仕組みをつくり上げていこうという思いは全員に共通のものだった。
例えば電子カルテが導入されると、支店のカウンターではお客様の情報を入力するためにパソコンのモニターに向かう時間が増える。接客しているのにお客様と視線を合わせないことは問題ではないか、という意見が会議の席で出された。多くの支店を経験してきた百々は、その意見には深く納得できる。そこで会議での検討の結果、お客様と会話しながら記入していく「お伺いシート」を用意することが決まった。
紙のシートであるが、お客様との接点を濃いものにしていくためには有効な手段であるとの認識だった。
このように社内の意見を集約して仕様固めが行われる一方で、プロジェクトメンバーは外部の専門業者への発注業務も行った。システムのプロへの発注には、発注側にも相応の自覚と見識が求められる。例えば画面のレイアウトをほんの少し変更するだけでも開発作業は手戻りを要求され、マンパワーもコストも増えていく。ユーザー側にいるだけでは知るよしもなかった"モニターの裏側"についての知識を深めたことは、プロジェクトメンバーのITリテラシーを高めることにつながった。これは当初予期しなかったメリットであった。
〜電子カルテ導入プロジェクト〜
3.導入と成果 〜そしてシステムは稼働した〜
全社員が固唾を呑んで見守ったテスト導入
全支店担当者の会議に参加していた一人が、新横浜支店の電子カルテ推進担当者の黒木である。毎月行われる会議に参加しながら黒木は、会議の結果を反映させた支店内勉強会を行い、情報の共有化を進めていった。
「40人の支店メンバー全員が、電子カルテによって業務がどう変わるのか。不安を持っていました。もちろん私もその一人です。だから勉強会を通じて疑問を解消し、電子カルテの操作方法も学んでいきました」
黒木のいる新横浜支店は、電子カルテの先行導入支店にも選ばれた。他の支店に先駆けての試験的な意味での導入である。平均的な規模であり、他社への提携販売もしていることから、モデルケースに選ばれたのだ。
その導入は、本稼働の約2ヵ月前の12月。新横浜支店には本社からもプロジェクトメンバーが一週間にわたって常駐し、導入後の動きを見守った。
「社員が操作方法に戸惑ったり、印刷の不備があったりと、細かな問題はありましたが、お客様にご迷惑をおかけするようなトラブルはなくホッとしました。モデルケースに選ばれて、支店メンバー全員の力で成功させたことは、誇りに思います」と黒木は胸を張る。
この試験導入の結果は、次のプロジェクト会議にて発表された。他の支店の代表は全員が黒木の発表内容に集中し、終わると黒木を質問攻めにした。まさに固唾を呑んで新横浜支店の試験導入を見守っていたのである。
そして2012年2月、いよいよ全支店での準備が整い、電子カルテは本番導入を迎えた。カットオーバーの日、百々たちは手分けして各支店に出向いてサポートを行った。一方で新横浜支店にも他支店から問い合わせが寄せられ、黒木は電子カルテの"先輩"として落ち着いて回答することができた。
幸い、本番導入でも大きなトラブルはゼロ。誰が読んでもすぐに理解できるほど簡潔にして要領よくまとめられた操作マニュアルを作成した山アも、名古屋支店でのカットオーバーに立ち会っていた百々も、安堵してホッと胸をなで下ろしたのだった。
すべてはお客様に喜んでいただくために
電子カルテが無事に導入されたことを受けて、引き続きWEB予約支店受取サービス導入に向けた準備が行われ、ゴールデンウィーク明けから稼働を始めた。前述のようにジェイアール東海ツアーズならではの駅構内立地という強みを活かした、サービスが始まったのである。
「宅配だと家にいなくてはならないから駅で受け取れるのはとても便利、とお客様にはたいへん好評です。特に、地域性でしょうか、名古屋エリアのお客様は買い物の際にも店員と会話することを好むため、支店に出向いて社員と会話しながら旅行クーポンを受け取りたいというお客様が多いんです。そうしたニーズにも応えられるようになりました」と、現在はタワーズ支店の支店長を務める百々。作業の効率化という点については、山アは「通信販売部では明らかに残業が減った」と指摘し、黒木は「お客様へのご案内がスムーズになりました」と言う。
もちろん日々の業務は生き物であり、その手順などは時間と共に変わっていく。システムもそれに合わせて進化していかなくてはならない。電子カルテと、それに伴うWEB予約&旅行クーポン支店受取サービスも、今後バージョンアップを重ねていくことになる。その際には、今回のプロジェクトメンバーの経験や知見が活かされると共に、若手社員が新たな担当者としてシステム改変に携わることになるだろう。
ジェイアール東海ツアーズの、自らの強みに磨きをかけていく挑戦はこれからも続いていく。
山ア 健Ken Yamazaki

通信販売部 課長代理
2003年入社/観光学科卒

百々 加代子Kayoko Momo

営業部 販売促進課 課長代理
(現在はタワーズ支店支店長)
1995年入社/トラベルガイド専攻卒

黒木 純洋Sumihiro Kuroki

新横浜支店 営業課 主任
2008年度入社/外国語学部卒

プロジェクトの役割

電話やWEBによるお客様からのお申し込みを受け付ける部署の立場で、プロジェクトに参加。受付からクーポン発送までの業務フローを作成したほか、電子カルテの安定稼働に貢献した。

プロジェクトの役割

システム導入に向けて業務フローの見直し・改善等に加え、社内各部署と環境整備のための調整を行った。導入時においても各支店でのスムーズな稼働に向けてのサポートに注力した。

プロジェクトの役割

支店で電子カルテを使用する立場としてプロジェクトに参加。支店での情報共有、稼働後の不具合等の集約と解決策の発信など、新横浜支店で電子カルテ推進の中心的役割を果たした。

※所属部署・内容等は、2013年11月現在のものです。
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